Общественные организации в жизни риэлтора. Часть 2.

Рассматривалась и возможность накопления и распространения среди
фирм-членов Союза информации об опасном объекте/клиенте,
недобросовестной фирме/маклере.
 Создать такую электронную базу можно было только совместными усилиями, при активном участии всех компаний. Были запущены системы «Кадры» и «Объект», но пассивность риэлторов не позволила превратить их в мощный инструмент защиты. 24 сентября 1998 г. была принята антидемпинговая «кадровая конвенция», согласно которой декларирование оплаты труда маклеров для союзных компаний не должно было превышать 40% от полученных комиссионных, а оплата за услуги фирмы не могла составлять менее 5% от стоимости объекта. Эти принципы на многие годы стали базовыми в организации.
В апреле 2000 г. Олег Охтень, бессменно возглавлявший Союз более 5 лет, принял решение о сложении с себя полномочий президента, и 17 июня 2000 г., Геннадий Кокошинский («Инконс») был избран на эту должность. Но в тот день произошла не проста смена лидера организации — завершился норный пан в истории Союза.
Это было время становления и развития — жесткой дисциплины и безграничного доверия, яркою креатива и занудной канцелярщины, фантастических идей и прагматичных решений. Все делалось впервые и «на голом месте», не было учителей и советчиков, зато хватало критиков и недоброжелателей. Строилась ведь не просто организация — создавалась новая система отношений на рынке недвижимости, многие элементы которой успешно работают и поныне. Не все получилось, не все было реализовано, но масштабы задуманного поистине впечатляют.
При вступлении в должность второй президент Союза Геннадий Кокошинский отметил, что концепцией развития организации станет привлечение в ее ряды новых членов. Причем, не только агентств недвижимости, а и строительных, инвестиционных, оценочных компаний. Для этого следовало «либерализировать» Союз, смягчить жесткость в оценках и действиях, ослабить финансовую нагрузку как на саму организацию, так и на ее членов. Вторым главным направлением союзной деятельности,по мнению Г. Кокошинского, должно было стать создание единого информационного пространства для всех столичных агентств на базе общественной организации. Это укрепило бы Союз, сплотило бы вокруг него всех киевских операторов, повысило его влияние на процессы, происходящие на рынке недвижимости. Чуть позже обозначилось и третье направление — стандартизация профессиональной деятельности, как необходимое условие цивилизованных отношений в риэлторском сообществе. Эти стратегические задачи и стали приоритетными в деятельности организации на следующие 5 лет.Отдельное место среди программ Союза заняла МЛС, болезненный процесс создания которой растянулся на долгих два года. Решение о собственной мультипликативной листинговой системе, разработчиком и «держателем» которой бы выступала не коммерческая структура, а общественная организация, на словах поддерживали все. Однако одного понимания оказалось недостаточно — нужны были средства, технические возможности, толковые специалисты, оперативное руководство, поддержка тех структур, у кого подобные программы уже успешно работали, а главное — активное участие в МЛС всех членов Союза, без которого система превращалась в красивую пустышку (нефтепровод без нефти). Главным «тормозом» на пути создания МЛС стало отсутствие единых стандартизированных   понятий,  заложенных  в систему, без унификации которых невозможно решить поставленную задачу. Итак, в очередной раз решили договариваться работать по единым правилам и стандартам. Но переучивать всегда труднее, чем учить, а в зрелом возрасте постигать азы намного сложнее, чем в детстве.
В марте 2001 г. Союзом впервые был поднят вопрос о сертификации риэлторских компаний г.Киева. Цель данной программы — наведение порядка среди операторов столичного рынка недвижимости, поднятие имиджа организации, привлечение новых компаний в Союз. И хотя формальное решение было принято, оно так тогда и не материализовалось. Когда в феврале 2008 г. Союз вернулся к этому направлению в виде аттестации украинских компаний как субъектов риэлторской деятельности, в этом процессе участвовало лишь треть фирм. Очевидно, что профессиональное сознание операторов не было готово к подобной сертификации ни в 2001, ни в 2008 гг. А главное — это отсутствие потребительской культуры, безразличие клиента к качеству риэлторской услуги, исключительно материальный подход при выборе исполнителя заказчиком.
В июне того же года Союз подготовил рекомендации по стандартизации договоров задатка и эксклюзива, впервые унифицировав основные документы, по которым работают риэлторы со своими клиентами. Тогда же была завершена работа над новым Кодексом этики и стандартами практики, этой своеобразной « Риэлторской Конституцией». Документ стал более «универсальным». Теперь он мог поддерживаться не только членами Союза, а и всем риэлторским сообществом. К сожалению, вплоть до недавнего времени, у каждой общественной организации был собственный вариант Кодекса этики и свои стандарты практики. Лишь летом 2009 г. Союзу, Ассоциации и Гильдии удалось согласовать единый Кодекс риэлтора, а вопрос о национальных стандартах так и повис в воздухе.
19 декабря 2003 г. новым президентом Союза был избран директор компании «Самсон» Александр Рубанов. Третий президент имел те же взгляды на будущее Союза, что и его предшественник, поэтому долгое время сохранялась четкая преемственность в действиях нового лидера организации. Но перемены были неизбежны.
Первым делом попытались наладить эффективную работу МЛС: сделали ее бесплатной для всех членов Союза, модернизировали громоздкую и сложную в техническом обеспечении оболочку системы, упростили процедуру ввода информации, установили штрафные санкции за нарушение правил работы. С каждым участником МЛС Союз теперь подписывал специальный договор, где оговаривались условия участия, обязанности, права и ответственность пользователя. Увы, наполняемость базы была столь незначительной, что в конце 2005 г. эту нужную и полезную для рынка программу пришлось свернуть.
Новое руководство Союза постаралось придать организации больше публичности, имиджевой привлекательности, парадности. В начале 2004г. А.Рубанов, первым среди президентов Союза, появился на телеэкранах страны — Интер, 1СТУ, Новый канал. Из скромной библиотеки, где Обшие собрания организации проходили последние 4 года, встречи руководителей союзных компаний были перенесены в роскошный «Президент-отель Киевский». 12 апреля 2005 г. в «Киевской Троянде» с размахом отметили 10-летие организации.
Еще в марте 2004 г. Союз впервые обратился к благотворительности. «На попечение» общественной организации, не располагающей достаточными материальными ресурсами, был взят Киевский детский дом «Березка». Члены Союза только в первый год собрали и передали этому дошкольному учреждению 13 500 грн., которые пошли на закупку детского питания, спальных принадлежностей, предметов гигиены. С этого момента вот уже 5 лет оказание посильной помощи тем, кто в ней нуждается, стало потребностью для организации. важной частью ее деятельности: Киевская специализированная школа-интернат №8 для детей с особыми потребностями, Васильковский детский дом «Сонечко», Бучанская школа-интернат… Происходит это без пиара, без приглашенных телекамер и маститых журналистов, ведь праздник Союз устраивает не себе, а детям. Улыбка ребенка, детский смех — лучшая благодарность за проявленное к ним внимание и участие.
Летом 2005 г. завершился второй этап в истории Союза, закончилась еще одна его «героическая пятилетка». В этот период все было подчинено двум направлениям — информатизации и стандартизации. Процессы продвигались сложно, и виной тому послужили как объективные трудности (недостаток средств, технической базы, специалистов), так и субъективные (инертность риэлторов, неприятие новых идей, слабая самоорганизация). Главное, что из консервативного элитного клуба успешных супер-компаний организация превратилась в демократичную структуру, открытую для всех операторов рынка. Тем не менее, осталась какая-то недосказанность, некая неудовлетворенность. Многие задавались вопросом: а нужны ли такие многолетние титанические усилия, если в результате большинство все равно остается равнодушным, пассивным, замкнутым? Как расшевелить руководителей, как заставить их думать не только о развитии собственного бизнеса, а и всего рынка? Как и чем привлечь креативных и небезразличных людей в общественное движение? Казалось, что на эти вопросы просто не существует готовых ответов.

Автор

Рекомендуем

Зарубежная недвижимость 0 комментариев

Регулирование водоприемников и строительство осушительных каналов

Состав работ при осушении болот и заболоченных земель включает регулирование водоприемников, обвалование на поймах рек, строительство проводящих (магистральных и транспортирующих собирателей) и оградительных (нагорных и ловчих) каналов, каналов регулирующей сети,

Строительство 0 комментариев

КЛАССИФИКАЦИЯ ВНУТРИСХЕМНЫХ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ РАБОЧИХ И МАШИН

Время, в течение которого рабочий затрачивает свой труд независимо от цели и результатов затрат, называется временем работы.

Недвижимость Кривого Рога 0 комментариев

Техническое нормирование

Техническое нормирование — это метод установления технически обоснованных производственных норм, соответствующих современному уровню производства и отражающих передовой производственный опыт.

0 комментариев

Нет комментариев

Вы будете первым кто оставит комментарий!